Environics

Environika

Diabetes seringkali kita dengar sebagai penyakit keturunan dengan berbagai dampak yang diakibatkan. Lebih menarik lagi pernyataan yang menegaskan bahwa keturunan diabetes memiliki potensi risiko 6 kali lebih besar. Tanpa melihat referensi lebih dalam, secara logika dapat kita bayangkan bahwa ‘infrastruktur’ tubuh orang tua akan diduplikasi kepada anaknya sehingga pemicu penyakit menurun akan kembali berulang terhadap anaknya, masuk akal.

Penyakit yang terjadi dengan sebab keturunan ini banyak dikenal sebagai penyakit genetika. Terminologi genetika diserap dari Bahasa Belanda, diadaptasi dari Bahasa Inggris dan dibentuk dari Bahasa Yunani, keren ya? Kemudian menjadi cabang dari Ilmu Biologi dengan pendekatan kepada makna waris dimana ‘harta’ yang dimiliki oleh orang tua diwariskan kepada anak keturunannya.

Kata genetika dibentuk dari sebuah kata dasar Gen+etika, kemudian menjadi populer karena kita dapat berusaha menghindari potensi penyakit dengan cara menghindari pola hidup, pola makan dan lain-lain, dan orang semakin yakin dengan memiliki pengetahuan mengenai penyakit genetika yang diderita orang tua akan dapat menghindari dampak berulang pada anaknya.

Tetap fokus pada penyakit warisan, saya kemudian sekilas membayangkan bagaimana pola top-down ini terjadi bukan pada garis vertikal keturunan namun pada aliran komando struktural pada sebuah organisasi. Saya belum menemukan istilah yang tepat termasuk dengan googling, namun saya coba membuat terminologi sendiri untuk hal ini sebagai Environic atau Environika, sebuah kata yang dibentuk oleh kata Environment dan Etika.

Mari kita lihat aplikasinya di lapangan dan didasari pengalaman sebagai guru terbaik, sekitar tahun 1992 hingga 1996, saya bekerja di sebuah perusahaan asing milik Singapura dengan jajaran manajemen didominasi oleh ekspatriat berkewarganegaraan Malaysia. Perusahaan ini terasa dinamis dengan simptom penggantian tingkat manajerial yang relatif sering. Pergantian top level ini tentunya tidak serta merta diikuti oleh pergantian bottom level kan, sehingga amat terasa perbedaan antara karakter memimpin seseorang dengan lainnya.

Ketika pemimpinnya cenderung mengatakan suatu istilah dengan aksen tertentu, misalnya “hayyaaa, lu orang tak boleh bikin itu looh,” orang-orang di sekitar saya akan latah mengikuti gaya dan caranya berbicara dalam setiap kondisi. Ketika pemimpin berganti dan lebih sering mengatakan misalnya “kamu orang cakap asing, saya tidak mengerti, cakaplah yang benar,” maka tidak lama setelah pergantian ini, aksen dan gaya yang lama seketika hilang dan berganti dengan suasana dan aroma baru.

Lebih ekstrim lagi ketika bukan hanya aksen dan gaya bicaranya yang diwariskan, namun suasana hati pemimpin yang selalu panas akan dapat membuat anggota tim di bawah pada awalnya seperti dalam ilustrasi zona nyaman. Kecepatan penularan emotional environment ini amat dipengaruhi oleh bagaimana mid management memiliki kemampuan strategis mengarahkan energi panas positif ke arah yang menguntungkan organisasi dan membuang aura negatif karena merupakan perbuatan mubadzir.

Ilustrasi lain yang hampir mirip adalah ketika kita melihat di lapangan bola bagaimana satu pemain dan pemain lain memiliki karakter berbeda-beda dalam mengelola lemparan bola yang diterimanya. Bergantung kepada kemampuan dan sifat pemain, maka bola yang diterima dapat saja:

  1. Dengan kemampuannya sebelum bola sampai dan tanpa melihat bola dengan cepat dikirimkan kepada pemain yang berada di posisi paling strategis untuk melanjutkan misi goal selanjutnya.
  2. Menunggu bola, ditahan beberapa saat sambil melihat-lihat lawan yang akan menyerang mengambil alih bolanya.
  3. Tidak dapat berfikir karena sedang dalam posisi focused & zoomed, bola ditendang lebih keras ke pemain yang memiliki seragam sama dengannya, supaya risiko cepat berpindah ke pemain lain.
  4. Menjauhi bola dengan pola pemikiran strategis bahwa kemenangan dan kekalahan adalah milik bersama, toh jika penyerang memasukkan bola maka diapun tidak akan dielu-elukan supporter.
  5. Berteriak-teriak supaya dianggap sebagai kapten yang dominan, atau jika bukan kapten maka akan dianggap sebagai kapten tandingan.

Solusinya

Suasananya sudah semakin panas ya? Lalu solusinya? Beberapa prinsip di bawah ini dapat dijadikan acuan untuk mengantisipasi kondisi terburuk.

  1. Serahkan kepada ahlinya. Seringkali ketika dalam kondisi terjepit, anggota tim tidak dapat berfikir seperti pemain bola no 3 di atas, segeralah insyaf bahwa jika Anda bukan ahli dalam bidangnya, lekas serahkan ini kepadanya.
  2. Lakukan yang terbaik. Apapun posisi Anda, lakukan yang terbaik sesuai posisi. Jangan pernah berharap reward apapun yang diberikan makhluk, melainkan Allah Yang Maha Adil yang akan membalas semua jerih payah kita, entah selama kita hidup atau nanti saat di akhirat.
  3. Jangan terus menggali. Kadang kita terus fokus kepada pekerjaan yang kita tekuni hingga lupa bahwa kita telah melakukan hal-hal yang sama berulang-ulang tanpa membawa manfaat untuk orang lain dan organisasi. Luangkan waktu untuk introspeksi, perluas pandangan dan lihat diluar sana, jangan-jangan tanpa kita sadari masih lebih banyak pihak lain yang amat membutuhkan keahlian kita. Segera berhentilah menggali sebelum Anda tidak mampu untuk kembali ke permukaan, sebelum mereka mentertawakan karena geli melihat kita menggali lubang kubur sendiri.

Ayo, mari kita ingat istilah kita yang baru, Environika. Waspadalah dari penularan sifat-sifat negatif yang hinggap dari satu orang ke orang lain dalam satu ruang kegiatan hidup sehari-hari, tentukan pilihan, apakah Anda akan ikut berubah menjadi tokoh jahat ataukah jika tidak mampu mengendalikan, segeralah menjauh, karena jangan-jangan Allah sudah memperingati kita untuk segera hijrah dari kedzaliman dan setidaknya akan menjadi saksi membiarkan kedzaliman itu terus-menerus terjadi.

Semoga bermanfaat. (abharto/032016)